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Strumenti della Lean

di Bruna Bertoli



La Lean propone alcuni tools per la rappresentazione e il miglioramento dei processi. L’utilizzo di questi strumenti non garantisce il successo duraturo, ma è indispensabile affiancare l’utilizzo di questi tools ad una forte politica di sensibilizzazione e formazione del personale.


Gli strumenti principali sono di seguito descritti in sintesi:


Value Stream Map (VSM): è un metodo di visualizzazione grafica di tutte le attività che concorrono alla realizzazione di un prodotto o di un servizio partendo dall’inizio del processo e ripercorrendo ogni singolo step andando ad identificare sia le attività a valore che gli sprechi. La mappatura utilizza regole grafiche che non sono standardizzate in assoluto; la simbologia varia a seconda del contesto, con l’unico vincolo che sia condivisa e compresa da tutti coloro che concorrono alla realizzazione. La VSM si basa su una filosofia di continuo miglioramento che tende ad un Lead Time talmente ridotto da attivare il servizio solo quando si ha una richiesta da parte del cliente. Questa tecnica di mappatura dei processi è estremamente flessibile ed applicabile a qualsiasi realtà aziendale.

I processi sono ovunque: nella prenotazione di un esame radiologico, nel trasferimento di un paziente tra reparti diversi, nella gestione degli ordini dei materiali, nell’analisi di un campione biologico; la difficoltà sta nel saperli rappresentare e la sfida nel saperli migliorare.


Non sempre processi già esistenti hanno degli indicatori che ne misurino efficacia ed efficienza. In tal caso un buon indicatore del rendimento del processo è l’indice di flusso, il quale misura il rapporto tra il lead time totale di attraversamento ed il solo tempo dedicato alle attività a VA.

Questo indice si calcola quindi come:

Indice di flusso: Lead time di attraversamento

Tempo di processo


Demand Map: i principi Lean prevedono una profonda conoscenza dei processi aziendali, ma oltre a questo è fondamentale conoscere la richiesta di servizi da parte degli utenti. Il primo passo è quindi quello di mappare la domanda in ingresso, cioè conoscere qual’è il flusso di pazienti che richiede una prestazione ospedaliera, sia a livello generale, sia a livello di singolo reparto. è uno strumento di facile realizzazione che consiste nella descrizione quantitativa del flusso dei pazienti dall’esterno verso l’ospedale e i flussi interni tra reparti.


Heijunka: è uno strumento che viene utilizzato nelle aziende manifatturiere per il livellamento della produzione. L’obiettivo si sviluppa su due fronti:

  • Livellare il volume di produzione.

  • Livellare il mix di produzione.

Consente di erogare un servizio ad un ritmo allineato con la richiesta da parte del cliente; è indispensabile dunque conoscere la domanda in ingresso così da sincronizzarla con la capacità di produrre un bene o un servizio (takt time).


Takt Time: la filosofia Lean prevede che tutte le prestazioni vengano erogate solo al momento in cui queste vengono richieste dall’utente; non si deve cioè produrre ciò che non è richiesto. L’obiettivo della Lean non è massimizzare la produzione, bensì cadenzare il sistema sul ritmo di erogazione del servizio dettato dal takt time. Questo è un concetto fondamentale ed è definito come il ritmo al quale deve essere erogato un servizio per essere in linea con la domanda in ingresso. Esso si calcola come il rapporto tra il tempo disponibile per erogare un servizio e il numero di prestazioni richieste dai pazienti nello stesso tempo:

Talk time: Tempo disponibile/giorno

Domanda/giorno


Spaghetti Chart: è uno strumento grafico che ha l’obiettivo di mappare gli spostamenti dei professionisti e dei materiali relativamente ad un dato arco temporale ed all’interno di un certo processo. Oltre che a dare una buona rappresentazione grafica dei movimenti, questo strumento è utile per quantificare e rendere evidenti gli spostamenti, identificando quali possono essere eliminati con una migliore allocazione di materiali o con altri accorgimenti di tipo organizzativo. Può essere utile a mappare gli spostamenti del personale (medico, infermieristico o tecnico), i farmaci o le movimentazioni di carta, come ad esempio le richieste cartacee o i referti.


Cellular Design (o Cellular Manufacturing): si intende un metodo di erogazione di un servizio che prevede un flusso continuo tra le fasi del processo con l’obiettivo di creare delle aree ad alto valore aggiunto.

Per far questo i layout vengono organizzati collegando in sequenza tutte le attività a valore aggiunto favorendo il flusso e improntando il sistema ad un modello produttivo di tipo one piece flow. Inoltre ogni cella dovrà erogare servizi simili, ovvero in ogni cella verranno raggruppati quei processi che seguono fasi simili e utilizzano le stesse risorse.

Il Cell Design è facilmente strutturabile in ambulatori che erogano servizi simili o in laboratori dove vengono processati gli stessi tipi di campioni biologici che richiedono le stesse procedure, gli stessi macchinari e le stesse risorse.


A3 Report: è uno strumento che viene utilizzato nel campo del problem solving. Il nome deriva dalle misure del foglio che viene normalmente utilizzato. Questa tipologia di report fu sviluppata per la prima volta in Toyota con l’obiettivo di descrivere un problema, analizzarlo e implementare delle azioni correttive. Aiuta nella risoluzione delle problematiche e facilita nell’analisi delle cause e nello sviluppo di eventuali soluzioni. Va interpretato come un supporto allo sviluppo del piano PDCA, alla base di uno dei principi cardine della Lean, ovvero il miglioramento continuo. Questo report deve contenere una serie di sezioni:

  • Inquadramento del problema e descrizione della situazione corrente.

  • Analisi delle cause.

  • Individuazione delle contromisure.

  • Piano di implementazione.

  • Monitoraggio e verifica dei risultati.


Kaizen Event (o Settimana Kaizen): consiste nello svolgimento di un progetto di miglioramento condotto da un gruppo di persone in un’area ristretta. Si tratta di uno sforzo concentrato in 3-5 giorni che prevede tre fasi:

  1. Preparazione della settimana: si analizza la situazione di partenza raccogliendo i dati necessari, si definiscono gli obiettivi e si pianificano gli interventi;

  2. Esecuzione della settimana: è la vera e propria attività di miglioramento durante la quale il gruppo opera in completa autonomia sulla base di obiettivi definiti in fase di preparazione;

  3. Follow-up delle attività: è necessario per affrontare quelle attività che nella settimana non sono state effettuate, consolidare le azioni intraprese e creare un meccanismo di miglioramento continuo.


5S: è considerata il punto di partenza operativo per attuare la metodologia Lean. Il nome 5S deriva dalle iniziali di parole giapponesi che scandiscono la sequenzialità di 5 attività necessarie ad ottenere il miglioramento:

  • Seiri - separare

  • Seiton - riordinare

  • Seiso - pulire

  • Seiketsu – standardizzare

  • Shitsuke - sostenere.

L’idea alla base delle 5S è quella di raggiungere l’eccellenza attraverso il miglioramento del posto di lavoro tramite l’ordine e l’organizzazione.


Visual Management: è una metodologia che punta alla creazione di un ambiente ricco di informazioni immediate e visivamente stimolanti attraverso l’utilizzo di strumenti visivi quali strisce, cartellini, bordi colorati e ben visibili. Questo metodo si sviluppa intorno ad un approccio di definizione e standardizzazione delle condizioni ottimali di lavoro, così da rendere ovvia ogni anormalità rispetto agli standard definiti.

La gestione visiva si basa su immagini, segnali e grafici che trasmettono informazioni relative a:

  • Malfunzionamenti o blocchi nel processo.

  • Istruzioni operative e standard di qualità.

  • Stato di avanzamento.

  • Obiettivi da raggiungere.

Il Visual Management si basa su principi semplici: un cartellino rosso su un macchinario potrebbe significare che questo è in attesa di manutenzione, uno verde che è pronto per l’uso; aree delimitate da strisce colorate potrebbero indicare il luogo dove riporre un certo strumento (il carrello delle emergenze, ad esempio) oppure negli scaffali del magazzino potrebbero suggerire il punto di riordino.


Standardizzazione: è l’ultima fase del processo di miglioramento. La fase di consolidamento e standardizzazione del cambiamento è fondamentale perché questo si mantenga nel tempo. Questo può essere fatto in diversi modi:

  • SOP (Standard Operating Procedures): documenti che dettagliano le istruzioni per eseguire in maniera corretta un’attività.

  • OPL (One Point Lesson): documenti che sintetizzano spiegazioni relative ad uno standard permettendo un rapido trasferimento di informazioni.

  • Visual Standards: sistemi che utilizzano la gestione visiva come strumento di comunicazione.

  • Check list: si tratta di liste di controllo utili per l’effettuazione di processi costituiti da un numero piuttosto alto di attività.

  • Mappe di processo (Process Maps): schematizzazioni di processo che chiariscono responsabilità e competenze. Standardizzando le buone pratiche si creano le condizioni per cui il processo si realizzi in maniera stabile e si assicura che le parti cruciali del processo vengano effettuate nel miglior modo conosciuto.


Kanban: è un termine giapponese che significa “cartellino” e che permette di gestire in maniera efficace la produzione, l’acquisto o la movimentazione di materiali e informazioni.

Nell’accezione più comune, il kanban, è associato ad un metodo utile ad effettuare in maniera efficiente la reintegrazione del materiale man mano che questo viene consumato.

In realtà il kanban si configura non solo come uno strumento per la gestione delle scorte, ma come un metodo operativo per far circolare le informazioni in maniera sistematizzata all’interno di unità operative diverse o addirittura tra l’azienda e l’esterno. Esistono infatti più tipi di kanban:

  • di movimentazione, per spostare materiali o risorse da un luogo ad un altro;

  • di produzione, per autorizzare il processo a monte a produrre un certo servizio per il processo a valle.


Poka yoke: è un metodo utilizzato per la prevenzione degli errori e consiste in accorgimenti progettuali che determinano condizioni operative tali da impossibilitare l’operatore nell’esecuzione di una manovra errata. Si intende un qualsiasi meccanismo che impedisce la generazione di un errore con l’obiettivo sfidante dello “zero difetti”.

Siccome la pratica medica non è sicuramente esente da errori, questi sistemi di prevenzione possono essere particolarmente utili per la sicurezza sia dei pazienti che degli operatori.


FMEA (Failure Mode and Effect Analysis): l’idea alla base è quella di evidenziare ogni possibilità di errore e per ciascuna di queste implementare un’azione correttiva così da limitarne la probabilità di accadimento.


SMED (Single Minute Exchange of Dies): identifica un metodo di riduzione dei tempi di set-up nato tra gli anni ’50 e ’60 per far fronte agli elevati tempi di messa in funzione dei macchinari nel caso di switch in produzione da una tipologia di pezzo all’altro. Ridurre i tempi dedicati ad operazioni di set-up significa eliminare parte delle attività che non aggiungono valore al prodotto o al servizio richiesto dall’utente. Parlare di tempi di settaggio è abbastanza intuitivo quando si fa riferimento a macchinari; si pensi ad esempio alle grandi macchine radiologiche o a contesti automatizzati come i laboratori dove vengono processati campioni biologici.


TPM (Total Productive Maintenance): è un sistema di manutenzione degli impianti volto a minimizzare i blocchi degli strumenti e a massimizzarne l’impiego. L’idea alla base sta nel trasferire alcune attività manutentive agli operatori nell’ottica del miglioramento continuo, puntando alla responsabilizzazione degli operatori e alla prevenzione dei guasti. Il TPM porta ad un miglioramento dell’efficienza degli strumenti e dunque ad una maggiore produttività dei macchinari; essendo concepita come un’attività di mantenimento degli impianti può essere applicata ad ogni contesto in cui se ne faccia uso.




Bibliografia:


  • Riccardo Pavanato, The Lean Boobk. Come creare processi efficaci ed efficienti in ogni organizzazione, Guerin Next srl, 2020.

  • A. Agnetis, J. Guercini, C. Biancardi, V. Mezzatesta, F. Marchi, S. Moi, F. Centauri, R. Olivieri, A. Serra, C. Colonna, Lean Thinking e A3 report: manuale operativo di project management in sanità, Edra, Milano, 2018.

  • Alessandro Bacci, "Lean Healthcare Management. Meno sprechi, più competitività", Wolters Kluwer Italia, Milanofiori Assago (MI), 2017.

  • Andrea Payano, "Lean Management: cose mai dette", Esculapio, Bologna, 2017.

  • Bonfiglioli Romano, Pensare Snello, "Lean-thinking alla maniera italiana. Costruiamo l’impresa competitiva", Franco Angeli, Milano, 2004.


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