Principi della metodologia Lean
di Bruna Bertoli
I principi del Lean Thinking sono di seguito descritti.
Definizione del Valore (Value)
Il primo principio identifica il Valore (Value) per il Cliente:
il Valore è quello percepito dal cliente, e dunque è definito dal cliente, non dal fornitore;
il Valore è sempre riferito ad un dato momento, prezzo e luogo;
occorre comprendere quali attributi del prodotto/servizio generano valore percepito dal cliente e puntare a migliorare quelli.
Per valore si intende ciò che viene prodotto da quelle azioni che, in un determinato processo, sono ritenute utili a soddisfare i bisogni del paziente.
La creazione di valore è l’obiettivo fondamentale di ogni processo aziendale. In un’azienda sanitaria, la quantificazione di questo valore dipende dalla discrepanza che c’è tra il trattamento che il paziente riceve e il trattamento che lo stesso paziente si aspettava di ricevere; più è ampio questo gap, più il paziente è insoddisfatto del servizio ricevuto. L’obiettivo di ogni azienda sarà quindi quello di generare un servizio che possa essere all’altezza delle richieste dei propri clienti. In una struttura sanitaria, il valore del servizio è dato dal fornire le cure necessarie al paziente per ristabilire il proprio stato di salute in tempi relativamente brevi e in condizioni di totale sicurezza.
Di fatto, le attività svolte in azienda possono essere distinte in tre categorie:
- Attività a valore aggiunto (VA): nel caso di un’impresa di prodotti, corrisponde al momento di trasformazione della materia. È effettivamente riconosciuto dal cliente come valore per cui è disposto a pagare. Il valore di un’attività è dato dalla sua capacità di soddisfare il bisogno per il quale il paziente si reca in azienda, in relazione alle sue caratteristiche di qualità, efficienza e costo.
- Attività con nessun valore aggiunto (NVA): costituite da rilavorazioni, tempi necessari per la risoluzione dei problemi o tempi di attesa. Non creano nessun tipo di valore riconoscibile dal cliente per cui quest’ultimo sia disposto a spendere. Generano soltanto uno spreco di risorse e per questo tali attività devono essere ridotte progressivamente fino all’eliminazione, ove possibile.
- Attività con nessun valore aggiunto ma necessarie (NVA ma necessarie): sono quelle attività che per vincoli tecnici, costruttivi o di sicurezza non possono essere eliminate, ma che effettivamente non vengono percepite dal cliente come valore aggiunto (es. tempo di attesa per il referto di un esame di laboratorio, costituisce il tempo tecnico necessario all’elaborazione del campione biologico che non può essere ridotto).
Identificazione del Flusso di Valore (Value Stream)
Il secondo principio: identifica il flusso del Valore (Value Stream) e combatti le attività che non generano valore.
Il flusso del valore è l’insieme delle attività che vengono svolte per erogare un servizio; l’obiettivo dell’approccio Lean è quello di mappare tutte queste attività, valutandone gli effetti e sincronizzandole in modo da limitare al massimo gli sprechi (Continuous flow).
Il flusso di valore per un dato prodotto consiste nell’intera gamma di attività necessarie per trasformare le materie prime in prodotto finito. In ambito sanitario questo si traduce nell’identificare tutte le attività che il paziente effettua dal momento dell’ingresso nella struttura fino alla dimissione. In realtà il flusso del valore non si limita ai meccanismi di creazione del valore all’interno dell’azienda, ma spesso è in correlazione con una serie di servizi esterni che sono parte del processo (fornitori esterni o società di servizi). Di qui la necessità di attivare rapporti di partnership con tutti i fornitori.
L’idea alla base del Continuous flow è quella di mettere in relazione una serie di attività, che nella pratica non sono collegate, in modo da poter seguire il processo, dall’inizio alla fine, come un’unica entità all’interno della quale le azioni sono sincronizzate al ritmo del "Takt time".
Utile a tale scopo è la “Mappatura del flusso di materiali e informazioni”; i suoi scopi sono quelli di visualizzare il flusso dei materiali e delle informazioni, rendere evidenti gli sprechi ed identificare la priorità di intervento per il miglioramento del flusso. È composto da quattro fasi operative:
Individuazione e scelta delle famiglie di prodotto su cui condurre l’indagine;
Mappatura del flusso attuale di produzione;
Mappatura del flusso futuro con l’indicazione dei miglioramenti;
Definizione del piano per implementare il nuovo flusso.
Una volta definite le famiglie, ecco alcuni criteri per selezionare da quale partire:
Spesa e rischio;
Volumi/quantità;
Impatto su lead time e magazzini;
Impatto sul cliente;
Visibilità agli stakeholders.
La tecnica più efficace per identificare e mappare il flusso del valore è il Value Stream Mapping (VSM).
La VSM è uno strumento che illustra lo stato attuale e ideale di ogni processo e permette una visione condivisa dello stato delle cose e di identificare il gap esistente, presupposto necessario per una reale trasformazione organizzativa.
Far scorrere il Flusso
ll terzo principio: crea il flusso delle attività creatrici di valore, in modo che scorrano senza interruzioni.
Una volta identificate le varie fasi che compongono il processo di creazione del valore per un dato prodotto o famiglia di prodotti, eliminando tutte le attività che rappresentano spreco, è necessario far sì che le restanti fasi si ricompongano in un flusso in grado di procedere senza più ostacoli o barriere.
Il flusso continuo in produzione si raggiunge soprattutto grazie a interventi radicali che permettono di trasformare in breve tempo le attività produttive ed il lay-out organizzativo. In sanità si ottiene sincronizzando le attività a monte e a valle facendo sì che il servizio sia erogato esattamente al momento in cui lo si richiede.
Sono nemici del flusso: le attese dovute alle code, ai lotti e alle scorte, le interruzioni dovute alla mancanza di informazioni e all’inefficienza dei fornitori (anche interni); le riprese e le rilavorazioni; gli attrezzaggi e gli avviamenti; l’assenza di sincronismo tra le attività; la cattiva gestione delle priorità; ed ogni altra fonte di discontinuità.
La Lean Production permette di creare il flusso del valore con tecniche specifiche: lo studio del Takt Time, la riduzione dei lotti ed il One Piece Flow, il Re-layout a flusso; il Bilanciamento delle fasi; il Livellamento; la programmazione sul processo Pacemaker.
Flusso tirato (Pull)
ll quarto principio: pull – la logica del flusso tirato; fai in modo che il flusso di valore sia tirato dal cliente.
Le attività a valore, pur dovendo scorrere senza interruzione, devono essere “tirate” (cioè innescate) dal cliente stesso, altrimenti si rischia di generare un costo (quello correlato alle attività) senza generare valore, ricadendo nello spreco.
Lo scopo è quello di produrre solo a seguito della richiesta da parte del cliente.
Ridurre i lead time significa fornire un servizio più tempestivo ai pazienti allineando tutte le attività del suo percorso ed erogando ogni prestazione al momento in cui si manifesta la necessità.
Tendere alla Perfezione (Perfection)
ll quinto principio: perfection - insegui la perfezione tramite il miglioramento continuo.
In particolare:
la perfezione ideale è la completa eliminazione degli sprechi, così che tutte le attività creino valore per il cliente finale;
questa tensione è il punto di riferimento per mantenere attivo un sistematico processo di miglioramento;
la perfezione non è un concetto statico, ma dinamico, in quanto il valore per il cliente si modifica nel tempo.
Si creano delle sinergie che mettono in moto un processo continuo di riduzione dei tempi, degli sforzi, degli spazi, dei costi e degli errori che permettono di far avvicinare il più possibile il prodotto/servizio ai desideri del cliente.
Sprechi (Muda)
Tuttavia uno degli elementi caratterizzanti di questa filosofia sono gli sprechi, definiti Muda, che devono essere eliminati il più possibile al fine di poter offrire un buon servizio al cliente, di qualità e in tempi rapidi.
Il termine Muda in giapponese significa spreco e sta a indicare qualsiasi attività umana che assorbe risorse senza creare valore. È possibile creare valore attraverso, una corretta pianificazione delle attività, buona gestione dei dipendenti e maggior controllo nelle operazioni svolte al fine di poter ridurre al massimo gli errori e i difetti, evitare una sovrapproduzione di beni non necessari, scorte inutili, e altrettanto inutili spostamenti di personale.
Il processo produttivo viene trattato in modo globale al fine di ridurre al massimo la complessità della produzione puntando sulla sua flessibilità e coinvolgendo fin dall’inizio tutte le funzioni aziendali.
La filosofia Lean pone al centro l’eliminazione degli sprechi (ovvero tutto ciò che non porta beneficio al cliente) focalizzandosi sulle attività non a valore all’interno dei processi aziendali. Questo approccio stravolge l’organizzazione tradizionale a “struttura funzionale accentrata”, ovvero per funzioni verticali, sposando l’applicazione di un nuovo modello che predilige la dimensione orizzontale dei processi.
In pratica consiste in un sistema di eliminazione degli sprechi (muda) col fine ultimo di rispondere alle aspettative del cliente identificando ciò che quest’ultimo richiede come valore aggiunto dall’azienda. Nelle aziende sanitarie questa filosofia si traduce nel fornire il miglior servizio possibile per il paziente, identificando nei percorsi assistenziali i punti critici che causano ritardi, sprechi ed errori, ridisegnando l’intero processo in modo da rimuoverli e migliorare la qualità delle cure.
L’obiettivo del Lean management è quello di identificare quei costi che sono funzionali alla creazione di un servizio consono alle esigenze del paziente ed eliminare quelli superflui.
Alla base del Lean Thinking vi è il valore, attorno al quale si erge la leva operativa dell’organizzazione snella. Questa filosofia è alla base di una struttura organizzativa simbolo di un sistema avanzato che mira alla riduzione degli sprechi, rappresentando una fonte di risparmio, soprattutto in tempi di crisi, come quello attuale, la quale rappresenta una valida alternativa e scelta per le aziende che vogliono avere efficienza produttività e risparmio, cercando di soddisfare il cliente con beni di qualità e senza perdite. Soddisfare il cliente vuol dire produrre ciò che vuole, quando lo vuole e nelle quantità da esso desiderate.
È importante la creazione di un ambiente favorevole sostenuto da una cultura Lean, in cui poter implementare strumenti e tecniche per definire i processi chiave e individuare esattamente il valore, eliminando o cercando di ridurre gli sprechi. Si può definire spreco ogni attività che aggiunge costi ma non aggiunge valore al cliente. Gli sprechi possono essere suddivisi per categorie, queste sono differenti in base all’approccio e al periodo di riferimento. È possibile trovare quattro differenti categorie di spreco:
le tre MU: Muda, Mura, Muri.
le 4M o 5M: sono legate a una particolare forma di diagramma, definito a lisca di pesce o causa effetto elaborato da Ishikawa, in ambito di strumenti della qualità. Le quattro lettere M fanno riferimento alle quattro voci delle possibili cause di spreco in un’azienda: Macchine, Manodopera, Metodi e Materiali, che portano quindi all’individuazione dello spreco. M – Materiale: materie prime – immagazzinamento – movimentazione – scarti. M – Manodopera: attesa – cammino – movimenti – tempi di ricerca – rifacimento di lavori. M – Macchina: guasti – movimentazioni – sovracapacità – sottocapacità. M – Metodo di lavoro: variabilità – controlli. In alcuni casi viene aggiunta una quinta M che fa riferimento alle condizioni ambientali.
gli sprechi rilevanti:
Sovrapproduzione: (produzione in eccesso): produrre o fornire più di quanto venga richiesto dalla domanda, quindi produrre una quantità maggiore rispetto a quella che il mercato sia in grado di assorbire. Rappresenta uno spreco in quanto va a costituire scorte di magazzino e giacenze.
Eccesso di scorte: in particolar modo quelle di materie prime, che fungono da spinta per la produttività aziendale, quando sono in eccesso hanno effetti negativi sia dal punto di vista finanziario, in quanto assorbono liquidità, sia dal punto di vista logistico poiché “occupano spazio”. I prodotti finiti e i semilavorati rappresentano un ostacolo per l’azienda quando vi è la necessità di adattarsi a cambiamenti della domanda.
Movimenti inutili: ossia movimentazione di risorse umane che rallentano l’attività lavorativa costituendo una perdita di tempo.
Trasporti: attività indispensabili ma che non creano alcun valore per l’organizzazione, inoltre si rischia di rovinare i prodotti trasportati.
Difettosità: scarti, rilavorazioni e disservizi. Il prodotto non risponde agli standard di produzione e di qualità che si sono stabiliti, questa mancata corrispondenza porta ad un sovraccarico della produzione in cui si perdono delle risorse e se ne sprecano altre.
Perdite nel processo di produzione: presenza di attività non necessarie, costose e superflue anche rispetto alle esigenze del cliente.
Tempi morti/attese: attese per iniziare l’attività successiva, momenti in cui la forza lavoro resta inattiva aspettando di intraprendere l’attività successiva o in attesa che termini quella precedente.
Spostamenti di beni e informazioni: consulti medici e ritiro referti con pazienti in attesa ovunque.
Secondo il Lean Thinking, la “lotta agli sprechi” in produzione è un elemento centrale del miglioramento.
Il concetto di spreco in produzione viene spiegato con grande efficacia dal Lean Thinking, secondo il quale gli sprechi sono tutte quelle attività che impiegano risorse senza però generare valore per il cliente. Ridurre gli sprechi in azienda, e in particolare in produzione, può incrementare significativamente i margini.
Nelle aziende Lean il risparmio e la riduzione dei costi non vengono più visti come un obiettivo, ma diventano il naturale risultato di una corretta applicazione del modello, che però mantiene come sua finalità ultima la salute del paziente e la qualità del servizio.
Nelle aziende sanitarie, l’applicazione della filosofia Lean, si traduce in un più appropriato servizio, efficace ed efficiente per il paziente che si trova ad attraversare il processo di cura senza che si creino inutili attese o inadeguati trattamenti, tenendo in considerazione il contenimento dei costi.
Miglioramento continuo (Kaizen)
Il miglioramento in azienda può realizzarsi attraverso due modalità:
Discontinua (Kakushin): determina un salto significativo della prestazione di un processo aziendale e si ottiene per innovazione tecnologica, sostituzione di impianti e/o attrezzature, utilizzo una tantum di risorse esterne. Richiede investimenti finanziari, know-how avanzato e coinvolgimento di pochi.
Continua (Kaizen): determina un salto graduale e conseguito nel tempo della prestazione di un processo aziendale e si ottiene per ottimizzazione del processo, riduzione della difettosità e responsabilizzazione dell'operatore. L’approccio metodologico del Lean Thinking si integra con la filosofia Kaizen del miglioramento continuo diffuso.
Il Kaizen è una strategia di management che significa “cambiare in meglio” o “miglioramento lento e continuo”. Deriva dalle parole giapponesi "kai" che significa “continuo” o “cambiamento” e "zen" che significa “miglioramento”, “meglio”. Questo metodo giapponese incoraggia piccoli miglioramenti da fare giorno dopo giorno, in maniera continua.
Il Kaizen insegna agli individui le competenze necessarie per lavorare efficacemente in piccoli gruppi, risolvere problemi, documentare e migliorare i processi, raccogliere e analizzare i dati, e autogestirsi in un gruppo di pari grado. Sospinge il processo decisionale (o il processo di presentazione di una proposta) verso il basso, in direzione dei dipendenti, e richiede una discussione aperta e la ricerca del consenso prima di implementare qualsiasi decisione.
La filosofia Kaizen si basa su dieci principi chiave:
Sbarazzarsi dei concetti tradizionali.
Pensare a come il nuovo metodo funzionerà e non a come non funzionerà.
Non accettare scuse. Dire di no allo status quo.
Non ricercare la perfezione immediata.
Correggere gli errori nel momento in cui vengono trovati.
Non spendere molti soldi per migliorare, ma pensare con creatività prima dell’investimento.
I problemi danno l’opportunità di utilizzare il cervello.
Chiedersi sempre il perché almeno cinque volte per trovare la vera causa dei problemi (root cause).
Le idee di dieci persone sono migliori di quelle di una persona sola.
I miglioramenti non hanno limiti: non smettere mai di fare Kaizen.
Applicare Kaizen in azienda significa far emergere non solo le competenze, ma anche il buon senso e la capacità di problem solving di ogni singola risorsa che concorre al raggiungimento dell’obiettivo comune di creare il valore realmente percepito dal cliente.
Bibliografia:
A. Agnetis, J. Guercini, C. Biancardi, V. Mezzatesta, F. Marchi, S. Moi, F. Centauri, R. Olivieri, A. Serra, C. Colonna, Lean Thinking e A3 report: manuale operativo di project management in sanità, Edra, Milano, 2018.
Alessandro Bacci, "Lean Healthcare Management. Meno sprechi, più competitività", Wolters Kluwer Italia, Milanofiori Assago (MI), 2017.
Andrea Payano, "Lean Management: cose mai dette", Esculapio, Bologna, 2017.
Areth Jones, “Organizzazione, teoria, progettazione, cambiamento”, Egea, Milano, 2012.
Bonfiglioli Romano, Pensare Snello, "Lean-thinking alla maniera italiana. Costruiamo l’impresa competitiva", Franco Angeli, Milano, 2004.
