Metodologia Lean

di Bruna Bertoli

Il Lean Thinking

Il Lean Thinking (Pensiero Snello) è un processo dinamico, guidato dalla conoscenza e focalizzato sul customer, nel quale tutte le persone di una determinata impresa sono chiamate a individuare ed eliminare sistematicamente gli sprechi, con l’obiettivo di creare valore.

Il termine produzione snella (Lean Manufacturing o Lean Production) identifica una filosofia industriale che mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli.

Il Pensiero Snello implica l’assunzione di una visione organizzativa che:

- predilige la dimensione orizzontale dei processi secondo un flusso continuo delle operazioni e non più su funzioni verticali;

- è orientata all’individuazione e sviluppo di attività che creano valore per gli stakeholder, interni ed esterni all’organizzazione.

Gli obiettivi sono:

- ridurre o eliminare le attività che assorbono risorse (eliminare gli sprechi o muda) per creare valore;

- migliorare le performance complessive aziendali, con minor lavoro, minori attrezzature, meno tempo e meno spazio.

L'obiettivo della Lean è quello di risolvere il problema giusto ("solve the right problem") e poi di risolverlo nel modo giusto ("solve the problem right").

Lean Thinking è la filosofia di organizzare il lavoro per tutte quelle aziende che vogliono essere competitive e avere veloci tempi di risposta al cliente.

I temi centrali della Lean sono:

- focus sul customer e sulla creazione di valore;

- eliminazione degli sprechi;

- miglioramento continuo;

- comunicazione e relazioni efficaci all’interno del flusso di valore;

- garantire qualità sin dall’inizio.

La Lean si propone di migliorare i processi di produzione attraverso la riduzione degli sprechi, favorendo la riduzione dei costi e dei tempi di produzione e la realizzazione di una migliore qualità del servizio (processi orientati alla generazione di valore per il cliente/utente).

I punti cardine di questo sistema sono due, ossia:

– Creazione del valore.

– Eliminazione degli sprechi.

Questa teoria dà risalto alla dimensione orizzontale dei processi che seguono un flusso continuo, ed è finalizzata a tutte le attività che creano valore per gli stakeholder, sia interni che esterni. La Lean pone gli operatori nella condizione di mettere in discussione il modo di operare e gestire l’azienda in un’ottica di miglioramento continuo dei processi con l’obiettivo di soddisfare i clienti attraverso l’offerta di servizi di qualità, con un costo più basso e con l’eliminazione degli sprechi. In questo approccio la definizione di valore dovrebbe essere data non tanto dal produttore quanto dal cliente finale, che attribuisce il valore in base ai benefici che può trarre da un determinato bene o servizio, in termini di costi, qualità, servizio e tempistica.

La Lean è considerata attualmente l’approccio più innovativo e prevede l’impiego di tecniche e strumenti che lo caratterizzano rispetto ad altri approcci (Lean tools).

Tali tools possono essere classificati in strumenti e attività di:

- analisi diagnostica (che includono tipicamente la mappatura dei processi attraverso strumenti come la Value Stream Map e il spaghetti diagram, e altri strumenti per determinare le cause di inefficienze, come ad esempio le tecniche 5 Why’s e FMECA);

- riorganizzazione (in particolare eventi Kaizen o RIE e la metodologia A3 servono ad organizzare attività di miglioramento e a facilitare la riorganizzazione dei processi attraverso tecniche 5S e modifiche al layout con l’introduzione del cell design);

- monitoraggio e standardizzazione (soluzioni per il controllo visivo dei processi per monitorare e rendere tangibile l’informazione sul funzionamento dei processi e sui risultati, come per esempio le tecniche Kanban e Poka-Yoke).

L’implementazione della Lean in sanità è stata classificata in due macro categorie: a) eventi a rapido miglioramento (Rapid Improvement Events o Kaizen Events), ossia i casi in cui la metodologia Lean si limita ad essere usata come un mero strumento operativo ridotto ad alcune specifiche aree aziendali (“approccio isole di miglioramento”);

b) approcci strategici di lungo termine, che fanno riferimento ai casi in cui la Lean assume un rilevanza dominante nel pensiero aziendale, caratterizzandosi come logica guida nelle decisioni e azioni che determinano la creazione del valore nell’operatività ad ogni livello dell’azienda. L’implementazione del Lean Management come approccio strategico di lungo periodo tende a favorire anche un cambiamento nei valori e nella cultura organizzativa. La componente endogena si sostanzia nella volontà della Direzione aziendale (commitment deciso) di ricorrere alla Lean come filosofia e strumento per migliorare l’ottimizzazione dei processi. Il supporto della Direzione aziendale è un presupposto fondamentale affinché la Lean possa essere agito veicolo di decisioni e azioni che determinano la creazione del valore nell’operatività ad ogni livello dell’azienda sia nel caso delle esperienze più consolidate (first mover) che in quelle in fase di avvio/progettazione (primi passi).

Il cambiamento organizzativo che avviene a seguito dell’applicazione della metodologia Lean porta la struttura a codificare alcuni principi guida che di seguito vengono elencati:

1. Ognuno conosce precisamente il proprio lavoro che è dettagliato nel contenuto, sequenza, tempistica, ubicazione e risultato e ne è il responsabile;

2. Ogni flusso di lavoro è semplice e diretto e c’è sempre un modo chiaro per fare richieste e ricevere risposte;

3. I miglioramenti sono introdotti dai livelli base di un’organizzazione;

4. Conoscere dove focalizzare le energie per il miglioramento;

5. Non sottovalutare le resistenze al cambiamento;

6. Diffondere le competenze innovative;

7. Ogni miglioramento aumenta la motivazione e la fiducia della squadra di lavoro.

Bibliografia:

• A. Agnetis, J. Guercini, C. Biancardi, V. Mezzatesta, F. Marchi, S. Moi, F. Centauri, R. Olivieri, A. Serra, C. Colonna, Lean Thinking e A3 report: manuale operativo di project management in sanità, Edra, Milano, 2018.

• Alessandro Bacci, "Lean Healthcare Management. Meno sprechi, più competitività", Wolters Kluwer Italia, Milanofiori Assago (MI), 2017.

• Andrea Payano, "Lean Management: cose mai dette", Esculapio, Bologna, 2017.

• Areth Jones, “Organizzazione, teoria, progettazione, cambiamento”, Egea, Milano, 2012.

• Bonfiglioli Romano, Pensare Snello, "Lean-thinking alla maniera italiana. Costruiamo l’impresa competitiva", Franco Angeli, Milano, 2004.